寶時得從2014年底開始引入員工靈活用工模式，在當(dāng)時還被稱為人力外包模式。引入的初衷很簡單：節(jié)省人力成本。此外，靈活用工除了減少人力成本，還能夠靈活變換員工用工場所，規(guī)避實驗室粉塵、噪音等各方面的持續(xù)污染，減少職業(yè)病的危害和風(fēng)險。因此，“對上”如何讓管理層認(rèn)識到人力外包是大勢所趨，并且給予戰(zhàn)略協(xié)同，是必須探討的重要話題。對此，寶時得利用“PEST模型”，從政治、經(jīng)濟、社會等角度進行考量，制定人力資源規(guī)劃：

雖然靈活用工的效益可觀，但在推行過程中也會出現(xiàn)各種各樣的問題與挑戰(zhàn)：公司整體人力成本降低，但業(yè)務(wù)部門的工作效率卻明顯下降；不僅如此，外包工人離職率基本上是正式工的4到5倍，嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)部門的效益增長。因此，“對內(nèi)”如何讓業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生認(rèn)同，認(rèn)可人力外包是不可或缺的用工模式，也是值得探討的問題。為解決這一問題，寶時得招聘部門協(xié)同業(yè)務(wù)部門，一同下到蘇州市人才市場，每一個都至少去三場，讓業(yè)務(wù)部門親自感受人才市場緊缺的現(xiàn)狀。特別是在春節(jié)后，外部勞動力大量涌入城市，這也是城市勞動力的高峰時刻，如果在這一時期都無人可招，那在平淡期的勞動力則更少。如此業(yè)務(wù)部門就會相信，不是HR不作為，而是在外包市場繁盛時期，企業(yè)正式工招聘渠道的市場份額相對較小。

另外，為加強業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可，寶時得的HRBP結(jié)合蘇州人力外包公司發(fā)布的人力外包白皮書關(guān)于人力外包的相關(guān)走勢數(shù)據(jù)，包括蘇州市就業(yè)人口容量、就業(yè)去向等等，與總經(jīng)理做戰(zhàn)略協(xié)同，同時，也會將相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)反饋給各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理。這樣做的目的主要有兩個：第一，擺出行業(yè)權(quán)威數(shù)據(jù)，讓業(yè)務(wù)部門充分理解人力資源靈活用工的規(guī)劃依據(jù)，并且給予支持；第二，倒逼企業(yè)對正式工的管理提升。經(jīng)過大量基層調(diào)研，不難發(fā)現(xiàn)，由于社保金額的差異，企業(yè)內(nèi)的外包工到手的工資有時高于正式員工，這一現(xiàn)象往往會導(dǎo)致企業(yè)的正式員工心理不平衡，也想通過外包工的身份進來賺取更多工資。這一現(xiàn)象使得企業(yè)不得不對于正式員工的薪資管理機制進行調(diào)整。因此寶時得HR部門持續(xù)協(xié)同業(yè)務(wù)部門，共同調(diào)研、分析，解決實際問題。比如通過調(diào)研了解電動工具行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的裝配車間、精裝車間和電機車間等的外包工占比、外包工的單價以及與正式工的年差額競價。協(xié)同調(diào)查后發(fā)現(xiàn)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的外包工比例并不會比本公司低，相應(yīng)的差價也不會低。那么自己跟這些標(biāo)桿企業(yè)仍處于同一起跑線?；诖藬?shù)據(jù)依據(jù)，寶時得再對正式員工進行10%或20%的調(diào)薪，給予正式員工更加對等的待遇。這些調(diào)研數(shù)據(jù)經(jīng)由業(yè)務(wù)部門獲取，能對業(yè)務(wù)部門本身有更強的說服力，從而促進業(yè)務(wù)部門對人力資源規(guī)劃的理解與支持。

三方是指HR用人部門、外包公司和業(yè)務(wù)部門。寶時得從十多年前就開始深入學(xué)習(xí)華為的管理模式，其中一個商業(yè)模式叫做“深淘灘，低做堰”，“深淘灘”就是企業(yè)要確保增強核心競爭力的投入；“低做堰”就是更多讓利給客戶，并善待上游供應(yīng)商，不要為獲得更高的利潤率而放棄對市場的培育和對客戶的回報，不能因為短期的目標(biāo)而損害長遠(yuǎn)的目標(biāo)。那么打造好自身的競爭力之后，寶時得開始思考自己能為供應(yīng)商提供什么，其實不難發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)有的績效管理體系試運行過程中，正式工和外包工兩個群體的感知是不同的。在崗位上無法區(qū)分，那就只能在管理上做好協(xié)同。在這一過程中，寶時得共用時三個月，為外包工群體提供了一個標(biāo)準(zhǔn)化的績效管理模式，而這一管理模式是可復(fù)制的，放在任何一家企業(yè)都可以運作起來，外包供應(yīng)商能夠從寶時得習(xí)得這一體系，加強了供應(yīng)商與自身的深度合作。

另一深度合作的案例是校企合作。外包供應(yīng)商有時會與學(xué)生群體建立聯(lián)系，那么如何開展學(xué)校與企業(yè)的深度合作？寶時得以電機車間為原型，打造可復(fù)制的人才培養(yǎng)體系后，向國家申報了“學(xué)徒制”項目。這一制度有較大的優(yōu)勢，第一，鞏固了外包供應(yīng)商與學(xué)校之間的聯(lián)系；第二，能夠免費為學(xué)校提供整套育人機制，培養(yǎng)多元人才，增加就業(yè)機會。

2020年新冠疫情爆發(fā)，許多外包供應(yīng)商面臨人才鏈短缺的問題，關(guān)鍵時刻寶時得抽調(diào)部分自己的外包工群體，并且提供外包工商業(yè)保險的異地切換等配套措施幫助這些外包供應(yīng)商群體復(fù)工復(fù)產(chǎn)，共渡難關(guān)，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略上的多方共贏。

基層培養(yǎng)體系、車間標(biāo)準(zhǔn)化管理體系和基層績效考核體系三板斧共同構(gòu)成寶時得從2019年就開始搭建的人才培養(yǎng)體系。

寶時得目前已將該模式復(fù)制到整個蘇州工廠的各個車間，并且未來還會向多個工廠推廣復(fù)制。這一體系不僅打造了員工“看得到”的成長通道，還為員工提供了有活力的工作氛圍，促成員工敬業(yè)度的顯著提升和離職率的降低，同時業(yè)績也有顯著的提升。

寶時得基于智能制造，分析得出車間管理的三大問題：

基于基層培養(yǎng)體系，能夠快速大批量和標(biāo)準(zhǔn)化地復(fù)制一線員工，員工成長周期也由30天縮短至15天，解決了車間管理的難點和痛點。此外，寶時得通過“5步”實現(xiàn)“4化”和提升基層管理者能力，著力打造車間標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系。

如果說基層一線能力提升和車間業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化是兩大支柱，那么基層績效考核體系就是粘合劑，將二者有機粘合。車間管理者在管理基層一線員工時，主要分為細(xì)分評價標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化評估手段、改善培訓(xùn)效果，科學(xué)化、系統(tǒng)化和可視化地展現(xiàn)績效結(jié)果。以前是每月出績效結(jié)果，現(xiàn)在是每天展示，根據(jù)員工的績效產(chǎn)出每日打分，整個過程是可視化的。這樣一來，員工能夠清晰地看到自己的表現(xiàn)以及與他人的差距，從而起到一定的正向激勵作用。